作為結(jié)束三年特殊時期后的第一年，今年開年，市場被整個行業(yè)寄予厚望。但隨著時間軸的推移，越來越多的從業(yè)者發(fā)現(xiàn)，情況變得更糟糕。仿佛經(jīng)歷了三年冰凍，解凍之后，原有的增量市場幾乎消失(集成灶的市場遇挫恰是此最鮮明的反應(yīng))。即便是一些陸續(xù)的存量市場釋放，消費者變得似乎“更難對付”，他們在捂緊錢包的同時，對產(chǎn)品卻越來越挑剔。
行業(yè)的整體感覺是如此。正如雅士林總經(jīng)理楊光說的那樣，“復(fù)蘇變成了洗牌”——行業(yè)領(lǐng)軍型企業(yè)、有扎實資金實力和積極調(diào)整思路的企業(yè)，在“這種艱難的復(fù)蘇中”找到了有效的方式，而一眾小品牌、雜牌企業(yè)，面對嚴峻市場環(huán)境只能無奈退場。
復(fù)蘇的先是消費信心，而后才是市場增速
(資料圖片僅供參考)
一直以來，廚電行業(yè)以其廣泛龐雜的品類，為參與企業(yè)提供了足夠閃轉(zhuǎn)騰挪的空間。縱觀最近十年，廚電這一大的類目之下，水洗產(chǎn)品如洗碗機、嵌入式廚電、集成廚電不斷崛起以及在更大范疇上的廚房一體化，外加智能等等要素的疊加，成為許多企業(yè)實現(xiàn)“東邊不亮西邊亮”的豐富素材。
而現(xiàn)如今，所有的“題材”，除了集成烹飪中心因基數(shù)極低而增速可觀之外，其余品類，甚至曾連續(xù)五年復(fù)合增長率高達30%的集成灶，也陷入增長困境。
正如帥康集團副總裁蔡毅所說，現(xiàn)在的核心問題是消費者的信心不足。“我們每個人都可看到國家相關(guān)部門公開的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，收入不理想，肯定消費就要受到影響”。而實際上，根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，上半年，全國居民人均可支配收入(扣除價格因素)增長5.8%。分城鄉(xiāng)增長(扣除價格因素)分別為4.7%和7.2%。盡管有所增長，但考慮到這個數(shù)據(jù)對比2022年同期的低基數(shù)，的確說不上很高。
一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士以自己生活中的兩件實例指出了這種信心的欠缺。其一，他本人(年入百萬元上，筆者注)從兩年前就開始了縮減開支計劃，平時愛添的名牌衣物減少了一半。其二，平時常去的酒店近期推出的套餐中，包含波龍在內(nèi)共計10道菜在內(nèi)的團餐價格僅需500元左右，而平時類似配置至少千元左右，但尷尬的是，即便如此，仍少有問津。
“我認為所謂市場復(fù)蘇，可能大家會誤解成市場增速恢復(fù)”，這位業(yè)內(nèi)人士說道，“其實復(fù)蘇本質(zhì)上應(yīng)該是消費信心的復(fù)蘇”，“有信心才有消費，才有表現(xiàn)企業(yè)表現(xiàn)在數(shù)據(jù)上的業(yè)績”。“現(xiàn)在我個人認為大家是心急了些”。
考題變了，積極應(yīng)對
同樣是家電行業(yè)，筆者個人認為，就與行業(yè)環(huán)境變化的無縫對接之上，廚電行業(yè)較之彩電、空調(diào)等行業(yè)相對落后了些。然而，這并非是廚電行業(yè)從業(yè)人員水平的問題，而是分散的競爭主體、此起彼伏的熱點題材，讓既有競爭主體在追求現(xiàn)實效率和主動采取前瞻性措施之間選擇了前者。換句話說，對絕大多數(shù)的企業(yè)或個人都是這樣，既然現(xiàn)實的機會都捕捉不盡，又何必為更遠方的路怎樣走而擔憂。
但今年，對所有廚電企業(yè)來說，考題真的變了。無論是消費，還是渠道，亦或是營銷推廣環(huán)境。之前的渠道依賴(尤其是集成灶行業(yè))，將渠道當做核心競爭力的思維;把招商行為當做業(yè)績經(jīng)營的短期思維;廣泛存在的家族式(也包括類似家族勢力較大)治理阻礙企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實等等，在今年統(tǒng)統(tǒng)失效。
也正是如此，一些企業(yè)開始了調(diào)整和變革。以帥康、萬和為代表的企業(yè)，從去年開始就啟動了內(nèi)部調(diào)整。以萬和為例，從去年九月聘任有著豐厚履歷的賴育文擔任總裁開始，圍繞著企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)梳理、人員定編定崗、產(chǎn)品渠道梳理的深刻變革就已經(jīng)開始。精簡產(chǎn)品線SKU，聚焦資源打造爆款產(chǎn)品;剝離業(yè)務(wù)單元，降低經(jīng)營利潤被蠶食的風險;調(diào)整組織架構(gòu)，優(yōu)化管理流程，進行人員的調(diào)整和精簡，以提升經(jīng)營效率，建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度流程的變革在萬和深入開展。
類似的還有帥康。從去年開始，帥康以打破公司內(nèi)部壁壘，讓資源高效運轉(zhuǎn)起來;渠道建設(shè)因地制宜，不能“為扁平而扁平”;產(chǎn)品線瞄準用戶在消費升級過程中的市場熱點和需求痛點;品牌建設(shè)要向上走、要有年輕化的張力等為主要思路的調(diào)整也在深入展開。
此外，以華帝、萬家樂為代表的傳統(tǒng)廚電企業(yè)積極布局集成廚電，以億田、火星人為代表的集成廚電企業(yè)紛紛在分體式廚電或集成水洗產(chǎn)品上積極突破，以及更為突出的，以方太、老板為代表的企業(yè)，在智能化、數(shù)字化烹飪乃至向白電領(lǐng)域的布局和探索等等，無一不在表明，面對考題難度的加大，各個企業(yè)已經(jīng)開始了積極的行動，也已頗見成效。
考題換了，難度真的來臨。上百家企業(yè)從成立到離開，一直是寂寂無名，然而，這就是市場。都說長坡厚雪，未來美好。但即便是對留存下來的企業(yè)，眼下的復(fù)蘇之路也很難說是平穩(wěn)上升的電梯。想要增長，付出的努力對比以往或許要翻倍，而且，這極有可能是常態(tài)。
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